Större uppdrag, nytt ledarskap?

SE ÄVEN: Vem vill vara museichef? | Museer & omvärld

När Claes Fahlgren tillträdde som chef för Västergötlands museum den 1 mars gick en dröm i uppfyllelse. Ett besök där 40 år tidigare hade väckt hans intresse för historia och arkeologi. Efter en karriär inom bland annat detaljhandel, undervisning och landsbygdsutveckling dök drömjobbet upp.

Han tänkte ”jag är bara tvungen att söka” – och fick det.

Drygt ett halvår in i jobbet ser Claes Fahlgren inte sin brist på museierfarenhet som en nackdel. Han upplever snarare att medarbetarna uppskattar hans bredare perspektiv.

– Det fanns säkert sökande med en helt annan museikompetens. Men det var en fråga för styrelsen när de rekryterade, att jag hade ett utifrånperspektiv, erfarenhet av förändringsarbete och att leda en organisation i en komplex verklighet, säger Claes Fahlgren.

Mycket är nytt för honom, men inte att leda specialister.

– Min uppgift är inte att överglänsa specialisterna utan att ge dem goda förutsättningar och peka ut en gemensam riktning, säger han.

Förra året rapporterade lokalmedia om publikras i jämförelse med besökarantalet tiden före pandemin på Västergötlands museum, liksom att det funnits ”svårigheter i förtroendet” för den tidigare ledningen.

Claes Fahlgren beskriver rekryteringen som en omstart och räknar med att förändringsarbetet tar flera år innan det får fullt genomslag.

En stor del av de första månaderna har Claes Fahlgren ägnat åt att bygga relationer med medarbetarna. Han har lagt extra kraft på att låta dem lära känna honom, vad han står för och hur han tänker.

Det har lönat sig, menar han.

– Det finns en framtidstro i organisationen, säger han.

Styrelsens mål är ett framtidens museum med bättre kommunikation, större tillgänglighet och en bredare publik.

Även forskning och digitalisering står på agendan.  Liksom att utveckla museets samhällsinriktade arbete kopplade till våra samhällsutmaningar, som till exempel en föreläsningsserie och en utställning om psykisk ohälsa.

Att-göra-listan är lång.

– Som museum kan vi ge ett historiskt perspektiv och tillsammans titta framåt. Det är sådant vi kan göra för att vara ett relevant, aktuellt museum och koppla ihop oss med andra aktörer i samhället. Så det händer väldigt mycket på många olika fronter, säger Claes Fahlgren.

Större uppdrag

Jenny Samuelsson bytte samtidigt jobb från Västernorrlands museum till Hallands länsmuseer. Med omkring 80 anställda är det nya uppdraget dubbelt så stort och omfattar museerna i Varberg och Halmstad samt kulturmiljöverksamheten.

Hon anlände till Halmstad med verktygslådan full av potentiella lösningar på det som hon upplever som länsmuseernas långsiktiga utmaningar: att klara uppdragen inom kunskapsuppbyggnad, samlingsförvaltning, förmedling och samhällsutveckling.

– Vi måste ställa om för att klara samtidens utmaningar och de utmaningar som kommer. Det finns ingen genväg, och även Hallands länsmuseer behöver fortsätta arbetet med att bli ett långsiktigt hållbart länsmuseum, säger hon.

När Jenny Samuelsson rekryterades till Halland betonades helhet, kommunikation, varumärke och hållbar ekonomi. När hon 2016 sökte jobbet i Västernorrland var uppdraget från början att stabilisera organisationen efter flera chefsbyten.

– Min forskningsbakgrund och betoning på ett professionellt, kunskapsfokuserat arbete sågs som styrkor, säger hon.

Hon har svårt att dra några generella slutsatser kring hur rollen som länsmuseichef har förändrats sedan 2016. Organisationerna ser så olika ut och befinner sig i olika utvecklingsskeden, konstaterar hon.

Men chefsrollen på ett museum är komplex, med stort ansvar, svåra villkor och höga förväntningar. Precis som i fallet med Claes Fahlgrens att-göra-lista förväntas museichefen lösa alla problem.

– Få inser hur många delar en länsmuseichef måste hålla ihop. Uppdraget är brett och svårt att rekrytera till; ingen har allt som krävs, säger Jenny Sameulsson och noterar att det likväl ”verkar finnas många sökande till museichefstjänsterna”.

Nya vägar till museichefsrollen

Inom länsmuseisektorn har chefer traditionellt rekryterats bland arkeologer och byggnadsantikvarier, personer med stark kulturmiljöidentitet. Den identiteten är på väg att tonas ned, tror Jenny Samuelsson.

– Många länsmuseichefer idag kommer från andra sektorer än från länsmuseerna. Jag skulle gissa att länsmuseichefstjänsterna är rätt så attraktiva även för ledare från andra håll, och jag tror det är bra att vi chefer har ledarskapsbakgrund från många olika håll, säger hon.

– Ämneskompetens är viktig, men museerna behöver också chefer med systemförståelse, helhetsperspektiv och förmåga att utveckla processer. Därför bör sektorn rekrytera även från andra områden.

Claes Fahlgren håller med. Chefens ständiga dilemma är att kortsiktiga frågor ofta ställer sig i vägen för de långsiktiga.

– Det gäller alla chefer, oavsett roll eller arbetsplats. Man måste jobba med att ha gränstänk, annars drunknar man. Det är något vi tittar och funderar på framåt, säger Claes Fahlgren.

Museernas skiftande strukturer och styre gör det svårt att skapa en gemensam modell för att utveckla intresset för metod-, process-, organisations- och styrningsfrågor. Då blir det lätt, menar Jenny Samuelsson, att sektorns ledare utvecklar egna traditioner och personligt ledarskap.

Själv har hon under sin karriär gått flera ledarskapsutbildningar och även en magisterutbildning i organisation och ledarskap, vilket hon upplever har varit en fördel.

– Även om jag har kortare erfarenhet av museisektorn än många kollegor har jag alltid arbetat med kunskapsinstitutioner och organisatorisk utveckling, säger hon.

SE ÄVEN: ”Det finns ingen långsiktig lösning på hur vi ska klara verksamheten” | Museer & omvärld

Kompetens för framtiden

Hur kan utmaningen med att utbilda museiarbetare i organisationsfrågor och ledarskapsfrågor lösas? Jenny Samuelsson ser flera möjliga åtgärder.

– Kompetensutvecklingen måste omfatta hur vi driver projekt, samarbetar och organiserar arbetet – inte bara verksamhetens innehåll. Kulturarvssektorn behöver också locka studenter med intresse för strategi, processer, samhällsfrågor och tvärvetenskap, säger hon.

På Hallands länsmuseer behöver det strukturerade arbetet med kompetensförsörjningsplaner förstärkas.

– Vilka kompetenser som behövs om fem eller tio år vet vi inte i nuläget, men utvecklingen går också extremt snabbt inom vissa områden och det är viktigt att arbeta med kompetensförsörjning kontinuerligt. Styrelsen har också avskaffat de separata museichefstjänsterna vid Hallands länsmuseers två museer, Hallands konstmuseum och Hallands kulturhistoriska museum, vilket gör gemensamma arbetssätt nödvändiga, säger hon.

På Västergötlands museum har Claes Fahlgren tillsammans med museets HR-representant börjat fundera över återväxten kring ledarskap. Tankar finns på att på sikt låta dagens samordnare bli enhetschefer. Idag finns 27 anställda fördelade på fyra enheter med varsin samordnare, som i sin funktion inte har medarbetarsamtal.

– I förlängningen så tror jag att det kan bli ett naturligt steg. Jag känner väl att det är lite väl mycket för mig att ha 27 medarbetarsamtal flera gånger per år, säger Claes Fahlgren.

Claes Fahlgren håller sitt ledarskap aktuellt genom fortbildning. Han arbetar tillits- och dialogbaserat och vill att olika perspektiv ska bidra till besluten, även om han eller styrelsen har det slutliga ansvaret.

Han talar om att han vill åt medarbetarnas ”gemensamma klokskap” och att vägen dit är kortast om ledaren kan skapa det som brukar kallas psykologisk trygghet.

– Skapar man den tryggheten i gruppen så kan medarbetarna därifrån bli starka och kreativa, säger han.

Ekonomin sätter ramarna

Västergötlands museum behöver ett nytt föremålsmagasin och ansvarar dessutom för ett fyrtiotal underhållskrävande fastigheter.

– Det är svårt att sätta exakt budget och prognos på större investeringar och renoveringar. När väl genomförandet kommer så  finns risken att fler åtgärder behövs än beräknat, vilket kan vara en utmaning. Tar man inte kostnaden nu blir den större i framtiden, säger han.

SE ÄVEN: ”Föräldramöte” gav Dalarnas museum nytt magasin | Museer & omvärld

Claes Fahlgren var medveten om de finansiella utmaningarna när han sökte jobbet, men lät sig inte avskräckas.

– Brinner man för någonting, och tror att man faktiskt kan bidra med saker och ting som kan göra att vi och medarbetarna tillsammans växer i den här gemensamma resan – då tror jag att man kan förflytta berg, säger han.

– Vi vet att vi kanske inte kan förvänta oss att det kommer mer pengar från det offentliga i framtiden. Det hänger på hur vi jobbar med breddad finansiering och på vilket sätt vi kan arbeta med de frågorna. Vi kanske måste bli ännu bättre på att visa vad vi gör och bidrar med i en större kontext. Och bli duktigare på att söka externa medel. Där kändes det som att min bakgrund passade bra in.

Återkomst med nytt perspektiv

När Petter Ericsson tillträdde som vd för Kulturparken Småland i maj hade ägarna, Region Kronoberg och Växjö kommun, fått en begäran om mer pengar. Styrelseordföranden Cecilia Lundin Danielsson beskrev läget som ”en kris”.

– Jag är väl medveten om utmaningarna. Hur förberedd jag är får tiden utvisa. Det är ett otroligt tufft ekonomiskt läge där det helt enkelt finns lite pengar för att göra verksamhet. Det innebär att vi måste fokusera mer på vår kärnverksamhet och på det som verkligen är vårt uppdrag, säger han.

Vd-posten innebar en återkomst för Petter Ericsson, som var enhetschef i verksamheten mellan 2014 och 2025.

Även om han bara var borta från museet ett år har distansen från verksamheten varit nyttig, tror han.

– Det hade nog känts mer obekvämt både för mig och för organisationen om jag hade kommit direkt från de egna leden, säger han.

Hans bakgrund ger honom möjlighet att bidra med förnyelse, men en förnyelse som samtidigt är förankrad i organisationen. Han har även arbetat inom försäljning och dagligvaruhandel (”jag blev tidigt drillad i siffror, målgrupper och att mäta och väga”).

– Jag har kanske en lite annan syn på målgrupper än vad vi normalt pratar om i museivärlden, säger han.

– Min företrädare Lennart Johansson hade tjänsten i fjorton år, så det är nog ganska naturligt att man tittar på någon som kan ta nästa steg när man rekryterar. Jag kunde lägga fram en trovärdig vision som byggde på min erfarenhet från museet, säger Petter Ericsson.

– Jag hoppas att personalen känner att vi kommer att göra en del annorlunda saker, men inte tippa allt över ända eller göra allting nytt. Det tror jag inte hade varit bra, framför allt inte för arbetsron.

Politisk styrning kräver dialog

En Nemo-rapport från i fjol visade att en majoritet av Europas museichefer möter politiska påtryckningar. Enligt Sveriges museers förtroendebarometer upplever däremot sex av tio museichefer att det politiska engagemanget är positivt.

Jenny Samuelsson har inte sett någon tydlig förändring i den politiska påverkan under sina år som museichef. När frågor uppstår går de oftast att hantera genom dialog, menar hon.

– Länsmuseer är komplexa verksamheter, och det kan vara svårt för styrelser och länsmuseer att veta exakt var gränsen bör gå mellan deras respektive beslutsmandat. Frågor om utställningar eller kaféutbud ligger nära, särskilt när ledamöterna är regionala eller kommunala politiker med stort intresse för kultur. Då måste man skilja mellan styrelsens och chefens mandat. Oftast handlar det inte om detaljstyrning utan om en vilja att bidra, säger hon.

– För att styrelsen ska kunna hantera strategiska frågor krävs bra underlag. Som chef informerar jag om alternativen och vad de kräver, så att ledamöterna kan fatta välgrundade beslut.

Petter Ericsson känner sig trygg nog att kunna stå emot politiska påtryckningar, inte minst för att han har lång erfarenhet av kulturverksamhet i olika former.

– Jag är inte särskilt orolig för politisk klåfingrighet. Jag ser ganska få exempel på det, även om det har förekommit, säger han.

– Däremot tycker jag att tjänstemannasidan ofta är betydligt närmare verksamheten än politikerna. Där finns en gråskala kring vad som är påverkan och inte, och den är mycket svårare. Hos politiken finns ofta en medvetenhet om att man ska hålla sig ifrån verksamheten, på tjänstemannasidan finns den inte i samma grad, säger han.

Lönerna måste upp

Efter att ha varit en arbetsplats där medarbetarna har lång anställningstid har Kulturparken Småland under de senaste åren haft en del personalförflyttningar.

Petter Ericsson ser löneläget som ett större rekryteringsproblem än viljan att söka chefsjobb. Museianställda kan få betydligt högre lön i kommunal eller regional administration, och museerna behöver därför höja nivåerna även om de inte kan matcha andra verksamheter fullt ut.

– Jag är inte så orolig för att folk inte vill söka chefsjobb på museet, men däremot för andra tjänster, där man ofta motiveras av någon form av kall. Där ligger vi väldigt lågt lönemässigt, säger han.

Som museichef kan han se till att arbetsmiljön är god och att arbetsuppgifterna är tillfredsställande. Men till syvende och sist behöver lönerna också vara relevanta.

– De kanske inte behöver vara exakt samma som i andra verksamheter, men de behöver upp ett snäpp, säger Petter Ericsson.

Att skapa en förståelse för att den ekonomiska situationen kräver mod och kommunikativ förmåga från honom som chef, menar han.

– Där behöver jag också ha en bra dialog med styrelsen och uppbackning i de prioriteringar vi gör, säger han.

SE ÄVEN: Så påverkas arbetsmiljön av museernas ekonomiska situation | Museer & omvärld

Vem vill ta ansvar när resurserna krymper?

Kan de knappa resurserna försvåra rekryteringen av museichefer? Enligt fackförbundet DIK anser nio av tio museichefer att resurserna inte räcker för ledarskapet.

Lägg därtill de till synes oändliga att-göra-listorna.

– Förutsättningarna är svåra och alla vill inte arbeta så. För mig är resurserna ändå inte avgörande, säger Jenny Samuelsson.

– Jag arbetar gärna utifrån givna förutsättningar. Brist på dialog eller tillit till min chef skulle väga tyngre. Någon måste ta ansvar, även när ekonomin är svag. Vi har en skyldighet mot samhället och kulturarvet.