Vem vill vara museichef?

”Under mina 15 år som chef så är det väl första gången jag ser den här typen av riktigt besvärliga och konfliktfyllda situationer, där chef och styrelse inte är överens.”

Det säger Örjan Molander, länsmuseichef på Kalmar läns museum och ordförande i Föreningen Sveriges landsantikvarier, länsmuseernas chefsnätverk.

Situationerna han refererar till är de vid Västergötlands museum samt vid Bohusläns museum. I det sistnämnda fallet sparkades museichefen av styrelsen i mitten av oktober efter att en medarbetarundersökning visat på stora psykosociala arbetsmiljöproblem i kölvattnet av en omskriven omorganisation, då 12 fast anställda sades upp.

– Det är svårt att rusta sig för alla tänkbara situationer, men man måste nog. När det väl händer så behöver vi vara så förberedda som möjligt, säger Örjan Molander.

Givet den ekonomiska situationen på många museer är det lätt att föreställa sig att fler museichefer kommer ställas inför beslut, likt de som fattats vid Bohusläns museum. När anslagsuppräkningen inte följer kostnadsutvecklingen krävs av chefen att hitta alternativ finansiering, påtalar Örjan Molander. Det ställer även ökade krav på förändringsledning; att föreslå och genomföra besparingar och neddragningar.

Hur väl rustade svenska museichefer står inför en sådan utveckling har Örjan Molander svårt att uttala sig om. Men han konstaterar att kärva tider kräver att ”ledning och styrelse är väl sampratade, har tät dialog och går i takt”.

– Får man ett uppdrag att göra en stor besparing är det klart att man förväntar sig full backning från styrelsen och ordföranden. Och om det har varit så i det här fallet är svårt att avgöra, men det framstår ju inte så. Det verkar ju som att ordföranden och styrelsen har fått kalla fötter och inte stöttar museichefen när det blåser, säger han med hänvisning till situationen vid Bohusläns museum.

Fler uppdrag, inte mer pengar

Att många chefer hamnar i kläm till följd av museernas ansträngda ekonomi har inte passerat obemärkt hos fackförbundet DIK, som organiserar både medarbetare och chefer på museer.

Anna Troberg, ordförande i DIK, nämner ”otillbörlig politisk påverkan, högre krav på beredskap, vård av samlingar och så vidare”. DIK får tydliga indikationer om att det är någonting som sliter väldigt hårt på personalen.

– Man har fler och fler uppdrag, men inte mer pengar. Det är ju väldigt tungt för medarbetarna, men extremt tungt även för chefen, som är ytterst ansvarig för arbetsmiljön på arbetsplatsen och som ska försöka få verksamheten att funka, trots alla dessa utmaningar. Att kunna göra bästa möjliga jobb under de här förutsättningarna är ju inte lätt, säger hon.

Någon statistik har hon inte tillgång till, men Anna Trobergs känsla är att det är ganska stor omsättning på chefsjobben i museisektorn, att ”det rör på sig ganska mycket runt om i landet”.

– Om inte förutsättningarna att utföra det jobb man vill göra finns där, om man hela tiden blir trängd mellan olika behov, samtidigt som man verkligen inte har resurser för att göra det som man enligt lagen behöver göra, då är det ganska naturligt att det att det rör på sig. Men det gör ju också att det blir en  sämre stabilitet i museisektorn. Och sämre kontinuitet, säger hon.

Hon refererar till rapporten Kultur på svältkur som DIK släppte i våras där nio av tio tillfrågade säger att det saknas tillräckliga resurser för att utföra sitt uppdrag.

– Ytterst handlar det om att följa museilagen. Man kan inte följa lagen och det är ju nog så svårt för dem som  jobbar på museerna. Men för cheferna, som är ytterst ansvariga på museet och verkligen kämpar för att försöka få det här att gå ihop, är det jättetungt, säger Anna Troberg, som påpekar att om resurserna saknas så påverkas alla delar av arbetet.

– Då är ju arbetsmiljön ofta en sådan sak som blir lidande. Det är en svår situation för de anställda. Det blir en svår situation för chefen, säger hon.

Öga mot framtiden

Genom sitt företag Solum Search AB är Ylva Dahl just nu i färd med att rekrytera en ny länsmuseichef till Västergötlands museum.

Ylva Dahl har lång erfarenhet av att rekrytera chefer inom offentlig sektor och det här är hennes första uppdrag inom museisektorn. Hon har förstått att många frågor i sektorn kretsar kring ökat behov av digitalisering, tillgänglighet och att möta målgruppen, och att som ledare både kunna ha örat mot marken och blicken i horisonten. Men också att museiverksamheten är under förändring.

Hon noterar att det historiskt vid rekrytering av länsmuseichefer har ingått möjligheten att bedriva forskning jämte rollen som högste ansvarig för verksamheten. Så är det även i detta fallet.

– Det är fint att man erbjuder chefen möjlighet att fördjupa sig och driva en fortsatt akademisk utveckling. Men många kandidater som jag pratar med ser utmaningen med att leda en museiverksamhet, där du arbetar med fastigheter, medarbetare, finansiering, kommunikation och samtidigt ska ha ett öga mot framtiden. Det är ett heltidsuppdrag, säger hon.

Intresset för tjänsten har varit stort, säger Ylva Dahl, som menar att de flesta som har sökt tjänsten redan har gjort karriär, antingen akademiskt eller i en chefsroll. Att de söker rollen handlar mindre om att klättra på karriärstegen och mer om en önskan att vara med och göra skillnad –”för det är ju en unik roll att få leda ett museum”.

– Absolut, det är statusfyllt på det sättet att det är ett förtroendeuppdrag. De kandidater vi samtalar med ser det mer som ett tillfälle att få vara den här personen som bidrar till utvecklingen tillsammans med organisationen. Det är kanske inte den individuella utvecklingen i sig, säger hon.

Däremot har hon inte, utifrån sitt perspektiv, upplevt att styrelsen vill vara med och bestämma över detaljerna, utan förväntar sig att museichefen ska leda verksamheten. Att den sökande har rapporterat till en styrelse tidigare, har jobbat i stiftelsesammanhang och förstår den typen av verksamhet är meriterande (”det underlättar klivet in”).

– Man talar ofta om en pedagogisk kompetens. Att kunna ge goda beskrivningar och förklaringar på de frågor som kommer. Men såklart förväntar sig ju styrelsen effekt av genomförandemodellen, att det är en ledare som har förmågan att genomföra de beslut som tas, säger hon.

Ansvar att stötta politiker

Ulf Dernevik, generalsekreterare på Länsmuseernas samarbetsråd, ser en utmaning i att utöva ett professionellt chefskap på uppdrag av en styrelse som till stor del består av politiker som inte nödvändigtvis har erfarenhet av arbete i kulturarvssektorn.

En styrning där det politiska ledarskapet inte behöver ha erfarenhet av den verksamhet man är satt att styra är inte är unik för museerna, poängterar han – utan tvärtom normen i kommunal och regional förvaltning.

– Och huvudsakligen sker det ju med stor respekt för professionens erfarenhet och kunskap, så också i museisektorn. Men det är ofrånkomligt att det ibland uppstår slitningar och krockar mellan olika perspektiv.
Länsmuseernas samarbetsråd har ett ansvar att försöka stötta de politiker som blir ledamöter i museets styrelse. Detta sker till exempel genom ordförandeträffar och utbildningar.

– Vi gör vårt bästa för att försöka ha goda kontaktvägar och bra informationsdelning. Men det är ju ingen garanti för att det aldrig uppstår konstigheter ändå, säger Ulf Dernevik.

Han poängterar att gott ledarskap även innefattar styrelsearbetet, att det innehåller ett ansvar som ska tas seriöst. Han understryker att han inte har närmare inblick i de nu aktuella situationerna.

– Men generellt är det viktigt att framhålla att om man är ledamot i en museistyrelse ingår det att vara ett stöd och skydda sin medarbetare när det blåser, till exempel vid en omorganisering. Det blir ett ansvar från båda håll. Om man som chef vid en större förändring inser att det kommer uppstå oro och kanske protester är det ju viktigt att man har en styrelse som backar upp det och inte kastar chefen under bussen så fort det blir lite jobbigt, säger han.

När museerna efter förra valet skulle välja nya styrelser arrangerade Länsmuseernas samarbetsråd en styrelseutbildning, för att ledamöterna skulle förstå uppdraget att sitta i en museistyrelse.

– Och jag tänker att efter nästa val behöver en sådan utbildning genomföras på nytt, fast mer omfattande och mer noggrant. Kanske för att det nu finns större erfarenhet av de situationer som kan uppstå, säger han.

Ulf Dernevik påpekar att det finns många exempel på styrelseledamöter som har suttit i många år, som kan verksamheten och visar förtroende för sin museichef, och där chefen kan agera utifrån sin professionella roll.

– Det funkar ju väldigt bra på många ställen. Det är det normala – det vi pratar om är avvikelser och i viss mån teoretiska situationer.

Förändrad chefsroll

I juni nästa år går Lennart Johansson, vd och museichef för Kulturparken Småland, i pension. Arbetet med att hitta hans ersättare inleddes redan i somras. Tidigt i processen involverades personalgruppen, som fick berätta vilka egenskaper de sökte hos en chef. De fastslog att de önskade ett ledarskap som var inkluderande och utvecklande.

I dagarna går ansökningstiden ut. Cecilia Lundin Danielsson, ordförande för Kulturparken Småland, är nöjd med antalet ansökningar som hittills har kommit in.

Hon konstaterar att museichefsrollen har förändrats.

– Idag behöver en museichef kunna leda i en värld som präglas av förändring, där museet inte bara arbetar med samlings- och arkivförvaltning samt att göra kulturarvet tillgängligt, utan även förväntas arbeta med till exempel beredskap och frågor om undanförsel. Dessutom finns det nya utmaningar i hur man digitaliserar samlingar och arkiv, säger hon.

På frågan om hur viktig förändringsledning är i rekryteringen förklarar Cecilia Lundin Danielsson att hon föredrar att tala om ”utveckling”, precis som hon hellre pratar om ”effektivisering” än ”besparing”.

– Museichefen kommer behöva vara rustad för att ha stenkoll på ekonomin, men det är inte det primära. Att anställa en chef för att utföra besparingar vore destruktivt. Då är det viktigare med engagemang och förmågan att tänka framåt, säger hon.

En annan sak som i och med denna rekrytering förändras är museichefens anställningsform. Tidigare har tjänsten varit ett förordnande som löpt under fyra år. Nu omvandlas den till en tillsvidareanställning.

– Ska vi kunna attrahera kompetenser så behöver vi kunna erbjuda fast anställning. Om vi begär att någon ska lämna en tjänst för att börja jobba hos oss behöver vi kunna erbjuda en trygghet, säger Cecilia Lundin Danielsson.

Svårt att rekrytera chefer?

Givet de stora utmaningar som alla museer står inför är det rimligt att tänka sig att allt fler museer, såväl länsmuseer som andra, kommer stå inför omfattande förändringsarbete. Kommer detta göra det svårare att rekrytera chefer?

Ulf Dernevik funderar en stund.

– Jag tror nog att det kan komma att bli svårt att rekrytera chefer, i synnerhet om man saknar storstädernas rekryteringsunderlag. Man måste ju kunna erbjuda någon form av stabilitet, säger han.

DIK har inte frågat sina medlemmar huruvida de tror att det i framtiden kommer att bli svårare att rekrytera chefer till museer.

– Men det ligger väl lite i sakens natur att allt eftersom förutsättningarna för verksamheter i sektorn blir sämre så vore det väl nästan konstigt om folk inte skulle dra sig för att ta en chefsroll i den situationen, säger Anna Troberg.

Örjan Molander säger att det är svårt att locka personer till tjänster där det saknas stöd vid svåra situationer.

– Det är klart att vi kollegor undrar vem som ska våga bli chef på ett museum om man inte får stöttning från styrelsen när det blåser. Man måste ju känna att man har det stödet om man ska våga ge sig på ett så tufft uppdrag. Annars finns en risk att man inte vågar genomföra nödvändiga förändringar utan väljer enklare vägar, säger han.

Till följd av den uppkomna situationen i Bohuslän har landsantikvarieföreningens styrelse beslutat jobba mer förebyggande tillsammans med samarbetsrådet genom utbildningar och workshops med länsmuseichefer samt styrelser.

– Vi tittar på hur vi kan hjälpa till att utveckla dialogen och rollerna, vilka förväntningar det finns på olika roller och hur vi kan samarbeta för att få bästa framdrift för respektive museum och länsmuseerna som helhet. Vi ska stötta varandra när det är besvärligt, säger Örjan Molander.