Så påverkas arbetsmiljön av museernas ekonomiska situation

2024 uppmärksammades Dalarnas museum i media med anledning av en hastigt uppkommen installation. Skålar och krukor med mossa och murgröna hade placerats i museimiljön för att fånga upp vatten som läckte in från taket.

Den modernistiska tegelborgen vid Faluån har sedan ett par år tillbaka visat tecken på omfattande renoveringsbehov, vilket gjort museets framtid osäker.

– Vi är ett museum med goda reserver och bra likviditet utifrån vad som behövs för att bedriva normal verksamhet, säger museichef Christer Björklund.

På några års sikt, med kommande omfattande fastighetskostnader, ser ekonomin däremot katastrofal ut, menar han.

– För detta behöver vi ökade anslag, men också breddad finansiering.

Dalarnas museum i Falun har huserat i samma lokaler sedan 1962. Sommaren 2024 införde man entréavgift. Sedan dess har besökstalen stått sig vad gäller somrarna. Men hösten 2025 har besökarna varit färre än vanligt.

Om siffrorna beror på entréavgifter, smalare utställningar eller milt väder vet man inte säkert.

– Vi tolkar det som att lokalbefolkningen gjort färre spontana besök.

Målgruppen för ett länsmuseum är alla, påminner Christer Björklund. Men numera begränsar ekonomin i vilken mån verksamheten kan röra sig i Dalarnas ytterkanter. Och i framtiden kan man behöva göra desto hårdare prioriteringar vad gäller målgrupper.

– Det är motbjudande, kan jag tycka. Och det går emot museiuppdraget.

Arbetsmiljön har påverkats

Man försöker ständigt hålla nere kostnaderna i verksamheten. Men så kallat ”småskruvande” kan inte rädda museet, säger han.

– Det hjälper inte oss att plocka bort en fruktkorg. Det är de stora bitarna, det vill säga personal- och fastighetskostnader, som är avgörande.

Under de tio år som Christer Björklund varit chef har neddragningarna gått i vågor och sett ut på olika vis.

– Det har varit rena uppsägningar och avslutade projektanställningar, till exempel.

Arbetsmiljön på Dalarnas museum har påverkats av den ekonomiska situationen, tror han.

– Jag tror det blir som i samhället i stort. Man får mer att göra, och man har mindre marginal för att samarbeta och att ta saker på uppstuds.

På museet finns dock en utbredd acceptans för de ekonomiska villkoren, menar Björklund.

– Ledningen har varit tydlig med att problematisera den här sortens förändringar. Jag tror att det har lett till en större förståelse.

Färre utställningar

Jenny Westfält är chef för Gotlands museum som grundades 1875.

– Vi har inte en god ekonomi, men vi har en väldigt god kontroll på vår ekonomi. Man får rätta mun efter matsäck, säger hon.

Jenny Westfält beskriver finansieringen av museet med ett ord: knapp. Det innebär ständiga prioriteringar.

– Vi producerar färre utställningar generellt och kan heller inte alltid genomföra förvaltande insatser för samlingar och fastigheter i den takt som skulle behövas.

Att driva ett museum tio mil från fastlandet innebär både för- och nackdelar för organisationen.

– Gotland är en besöksdestination, och det är vi förstås jätteglada för. Men öläget medför också extra utgifter. Till exempel i resekostnader vid en konferens. Och behöver vi kompetens på museet som inte finns på ön kan det också bli komplicerat. Det är inte bara att ta bilen över kommungränsen.

Anställda vid museer är vana vid begränsade resurser, menar hon.

– Men det är av yttersta vikt att man som chef är transparent med hur de aktuella förutsättningarna ser ut.

För Gotlands museum utgörs en stor del av de inkomsterna av egenintäkter. Med endast bidrag från stat och region hade man haft råd med omkring 15 anställda. I nuläget har museet 48. ”Det är en enorm skillnad”, påpekar Jenny Westfält.

Egenintäkterna består dels av entréavgifter, men även uppdragsverksamhet inom byggnadsvård och arkeologi. Eftersom museet äger ett antal fastigheter på ön har har man även intäkter från lokaluthyrning – framför allt när ön har som flest besökare.

– Almedalsveckan är en jätteviktig inkomst för oss. Då vi kan hyra ut lokaler för konferenser, möten och mingel.

På samma gång medför det en viss skörhet att bli alltför beroende av egenintäkter, menar hon.

– Det finns alltid en osäkerhet när det blir nytt år. Hur ska sommarsäsongen gå? Om det blir en lång period av fint väder finns stor risk att vi får färre besökare och lägre intäkter.

Tror på att informera – och att ställa frågor

Susanna Janfalk är chef för Sörmlands museum i Nyköping. Trots bistra tider vill hon framhålla vikten av att inte ”småsnåla”.

– Vi ska inte bjuda på fika hela tiden. Men samtidigt kostar fika inte särskilt mycket i förhållande till vad vad det ger.

Sörmlands museum styrs politiskt genom Nämnden för kultur, utbildning och friluftsverksamhet inom Region Sörmland. Verksamheten finansieras genom anslag från regionen, uppdrags- och projektmedel samt bidrag från staten via kultursamverksansmodellen, liksom sökta externa medel för särskilda utställningar.

– Vi har behövt göra en hyfsat stor besparing på ett par miljoner i en process sedan ett par år tillbaka. Men vi klarar oss. Det är inte fritt fall, säger Susanna Janfalk.

Sörmlands museum grundades år 1913. Genom beslut i regionfullmäktige infördes entréavgifter våren 2025. Förändringen har gjort att man förlorar besökare, konstaterar Susanna Janfalk.

– Framför allt gäller det besökare med mindre medel. På familjesöndagarna är det numera färre familjer – särskilt de med icke-svensk bakgrund.

– Men vi behöver vänta minst ett år innan vi vet hur förändringen slår i det långa loppet.

På senare år har man inte gjort några faktiska uppsägningar på museet.

– Men vid pensionsavgångar och när någon bytt arbete har vi ibland valt att slå ihop tjänster eller att inte återbesätta, säger Susanna Janfalk.

I vilken mån har det påverkat arbetsmiljön, tror du?

– Jag tror att det har lett till en ökad oro. Men jag hoppas och tror att vi kan förmedla att vi har kontroll över en i grunden stabil verksamhet. Vi har bra lokaler, bra magasin och inget uppdämt förvaltningsbehov.

Hon understryker vikten av tydlig kommunikation – också i osäkra lägen.

– Det är en återkommande lärdom i mitt arbete, att man behöver våga prata även om det man ännu inte har svar på.

Kan du ge ett exempel?

– Under pågående förändringsarbete i ledningsgruppen är det viktigt att vara öppen med att vissa frågor fortfarande är olösta. I sådana situationer är även dialog med skyddsombud och fackliga företrädare viktig för mig som chef.

På Sörmlands museum har man museimöte en gång i månaden. Lika ofta skickar museichefen ut ett månadsmeddelande till alla anställda.

– Jag kan konstatera att man inte alltid lyckas ändå. Men jag tror på att informera, och att ställa frågor, säger Susanna Janfalk.

Undvika mönster av ältande

Hon får medhåll från Maria Karnell, psykolog och HR-strateg.

– Tystnad från en arbetsledare i tider av förändring och kris leder ofta till oro och spekulationer bland medarbetarna, säger hon.

– Just därför är kommunikation avgörande under svåra tider. Oftast är osäkerheten i sig mer stressande än själva förändringen.

Att inte småsnåla, och att bjuda på fika ibland – spelar sådant roll på en arbetsplats där framtiden är oviss?

– I kris är det extra viktigt att fortsätta ha trevligt tillsammans. Att en arbetsplats skär ner på kaffet är aldrig lösningen på verkliga problem.

Men oavsett kris gäller alltid arbetsmiljölagen, påminner Maria Karnell.

– Och samma regler gäller oavsett hur stor krisen är. Det fastslogs efter tsunamikatastrofen 2004.

Flera museichefer nämner att medarbetarna har hög acceptans för dålig ekonomi. Finns det en baksida med att ha det så?

– Risken är förstås att man brinner för mycket för sitt jobb, och blir utbränd.

I dåliga tider är det extra viktigt att prioritera återhämtning, konstaterar hon.

– Man behöver ta den där lunchpromenaden och försöka fortsätta att njuta av kärnan i sitt uppdrag.

– Men om jag ska sticka ut hakan lite tänker jag också att vi ibland är tvungna att se över våra arbetssätt. Är mer pengar den enda lösningen eller går det att arbeta på ett annat, mer effektivt vis?

Som ledare under svåra förhållanden är det viktigt att inte hamna i mönster av ältande, tillägger hon.

– Vi behöver hjälpa medarbetarna och bidra med ny information. Vad kan vi påverka? Och vilka delar av vår arbetssituation kan vi i nuläget inte göra något åt?

______________________________
av Ida Säll, frilansskribent