Så lyckades Västerås Museer med sammanslagningen
SÅ GJORDE VI Hur får man med sig medarbetarna när flera museiverksamheter ska slås ihop till en? När Västerås Museer bildades var det viktigt för den nya museichefen Katarina Frost att inte bara lägga ihop de olika organisationerna och fortsätta som vanligt.
– Då är det ingen som uppfattar att det har hänt något. Det är viktigt att göra någonting nytt, säger hon.
2019 beslutade Västerås Stad att kommunens museiverksamheter skulle slås samman till en gemensam organisation. Det fanns ett behov av att få Västerås Konstmuseum, Vallby friluftsmuseum samt stadens offentliga konst att komma närmare varandra, att bli mer effektiva och hitta synergier – ”att jobba ännu smartare”, understryker Katarina Frost, som vid den tiden var chef för Vallby Friluftsmuseum och tilldelades uppdraget att leda den nya organisationen.
2019 hade Västerås stad börjat tillämpa enprocentsregeln, som innebär att en procent av byggnadsbudgeten ska gå till offentlig konst.
– Och det är klart att då blev det en betydligt större volym på investeringsmedlen, säger Katarina Frost.
– Vi behövde bygga en större organisation även kring offentlig konst. Det var många sådana här behov som sammanföll där.
Även fornlämningsområdet Anundshög, beläget strax utanför Västerås, som tidigare varit stadsantikvariens ansvar, skulle ingå i Västerås Museer, som blev namnet på den nya museiorganisationen.
Men hur genomför man en så omfattande omorganisation, där ett trettiotal medarbetare från fyra verksamheter ska rymmas under samma paraply? Verksamheterna var åtskilda, medarbetarna kände inte varandra, och så skulle de plötsligt bli nära kollegor och samverka.
– Även om vi var kollegor i staden, så jobbade vi inte supernära varandra, säger hon.
Inte fortsätta som vanligt
För att förbereda organisationsbygget omvärldsspanade Katarina Frost och pratade med kollegor, både i Sverige och utomlands. Norge och Danmark ligger före oss när det gäller sådana här sammanslagningar, även England, konstaterar hon.
Från tidigare kollegor i norska Lillehammer fick hon rådet att inte bara lägga ihop allting och fortsätta som vanligt.
– Då är det ingen som uppfattar att det har hänt något. Det är viktigt att göra någonting nytt för att få de där synergierna. Det tog jag till mig. Vi är en stor enhet men med fyra verksamheter. Avdelningschefernas främsta uppgift är att ge medarbetarna bästa möjliga förutsättningar att göra sitt jobb så bra som möjligt. Men det är fortfarande jag som museichef som leder helheten, säger hon.
Hon valde att ha museilagen som grund för den nya organisationen.
– Redan innan vi visste att vi skulle bli Västerås Museer, när museilagen kom, hade vi haft workshops kring vad den skulle innebära för oss. Så vi hade en grund i det. Jag bestämde ganska tidigt i processen att vi ville ha den som bas i den nya organisationen. Lagen bidrar till en förståelse för uppdraget och att skapa tydlighet i organisationen. Kollegorna på biblioteket utgår ifrån bibliotekslagen, de har byggt sin organisation utifrån vad den säger att bibliotek ska göra, säger Katarina Frost.
– Många museer har haft fokus på att jobba publikt, men museilagen lyfter fram samlingsförvaltning och kunskapsuppbyggnad som viktiga delar. Då måste vi kunna leverera det också. Det måste vara en viktig del av organisationen, säger hon.
Pandemin försvårade
Med omorganisation kommer medarbetarnas oro, de som säger ”det här är någon sorts förtäckt besparing, nu kommer det bli mycket sämre”. Initialt blev det också lite sämre, konstaterar Katarina Frost, till följd av att coronapandemin bröt ut strax efter att den nya organisationen trätt i kraft.
– Alla fick ju gå hem. Vi hann inte få upp farten. Vi hade verksamheterna i gång, men att komma samman och hitta alla de smarta synergierna har fått komma efterhand, säger hon.
Lina Ahtola, processledare på Västerås museer, håller inte helt och hållet med om att pandemin enbart bromsade utvecklingen. Den ställde även krav på kreativitet, som förde medarbetarna samman.
– För de flesta var det via distans man försökte komma in i den här nya organisationen, så det var lite knepigt. Men det fanns också en del pandemiriktade insatser som gjorde att vi fick jobba tillsammans, säger hon och nämner som exempel en klädparad, då museipersonal visade historiska kläder på äldreboenden.
Förändringen välkomnades i olika utsträckning av olika delar av verksamheten.
– Eftersom jag kom från friluftsmusei- och kulturarvsdelen så satt den halvan av medarbetargruppen lugnt i båten och tänkte att det här blir ingen större förändring – ”Hon har varit chef i alla år, så det kommer säkert att rulla på”. Medan medarbetarna på konstmuseet kände en betydligt större oro, säger Katarina Frost.
Västerås Konstmuseum hade dessutom haft ett tillförordnat chefskap under en period, vilket innebar att dess medarbetare klev in i den nya organisationen med andra förutsättningar än de nya kollegorna.
– Där upplevde jag väldigt mycket oro och motstånd i början. Känslan av att ”det här kommer inte att bli bra”. Men nu upplever medarbetarna att det funkar. För museerna i Västerås har det här varit en bra förändring. Vi tar mer plats. Vi är mycket mer kraftfulla. Vi har också betydligt bättre resurser än vad vi hade tidigare, säger hon.
Rätt person på rätt plats
Inför omorganisationen djupintervjuade Katarina Frost alla medarbetare för att kartlägga deras kompetens och uppdrag.
Hon frågade också: ”Vad vill du helst göra?” och ”Hur vill du utvecklas?”.
– Jag försökte använda den informationen för att se till att vi hade rätt person på rätt plats. Vilket innebär att en del fick lite nya uppgifter, säger Katarina Frost och tittar på Lina Ahtola.
– Lina till exempel, har fått nya uppgifter. Du var sugen på att bita i något lite större, jobba mer övergripande. Då tänkte jag: ”Yes, vad bra. Vilken tillgång! Då ska Lina göra det”, säger hon.
Samtliga medarbetare i organisationen har ett eget ansvarsområde som de jobbar med, ”mycket efter eget huvud”.
– Alla jobbar självständigt, men med stöd hela tiden naturligtvis, och mot våra gemensamma mål. Vi försöker samarbeta och hjälpas åt, kors och tvärs, så mycket vi bara kan, säger Katarina Frost.
Att intervjua alla om deras individuella kvaliteter, kompetenser och utvecklingsmöjligheter bidrar till att skapa en organisk verksamhet. Men vad händer när medarbetarna, som arbetat på det här sättet, slutar?
Katarina Frost är inte bekymrad över detta.
– För mig handlar det jättemycket om att se till att organisationen är med i sin samtid, att den kan möta de behov som finns och svara upp mot uppdraget hela tiden. Och att vi har den kompetens vi behöver för att kunna göra det vi ska. Det uppstår nya möjligheter hela tiden. Någon ska vara föräldraledig och då får man in någon annan. Det är ju det som är det roliga med ledarskapet, att verksamheten hela tiden utvecklas, att se vad vi har att jobba med och hur det kan utvecklas. Det är hela tiden i rörelse. Jag tror starkt på att man har så mycket roligare på jobbet, men också att man gör ett mycket bättre jobb, om man får göra någonting som man känner för, säger hon.
Lina Ahtola flikar in:
– De flesta har ett eget ansvarsområde, men man jobbar tillsammans i team, där andra har andra arbetsuppgifter. Jag tänker att där finns möjligheten att tillsammans med sina kollegor hitta bra samarbetsformer. Och vi är ju inte världens största organisation, säger hon.
Stärkt position inom kommunen
Att det är museets uppgift att vara relevant för det samtida och omgivande samhället, är något som både Katarina Frost och Lina Ahtola ofta återkommer till.
Men det räcker inte med att museerna själva förstår sin relevans.
– Vi behöver vara duktiga på att argumentera. Människor kan tycka att det är trevligt att gå på museer. Men det är mycket av det som museer gör som inte besökaren ser. Vi i branschen behöver hitta de här argumenten, inte minst i relation till allt som händer i samhället. Hur får vi del av både resurser och folks uppmärksamhet?, säger Lina Ahtola.
Att vara en del av en kommunal verksamhet ger även andra synergier och samverkansmöjligheter. Den nya organisationen har stärkt positionen gentemot uppdragsgivaren.
– Det finns en möjlighet för oss att vara relevanta inte bara för dem som redan är museiintresserade eller konstintresserade genom att haka på de processer som ändå är i gång inom staden, säger Lina Ahtola och berättar om den politiska satsningen ”Skola först” som innebar en satsning på skolan på olika sätt.
– Då startade vi ett projekt inom offentlig konst som hette ”Fokus skola”, som handlar om att tillföra konst både i nybyggnation men också i skolor som inte har någon konst. Att kunna argumentera för att i efterhand tillföra konst och säga att ”det här är helt i linje med stadens egen satsning” fungerar bra, att arbeta med det som är museispecifikt och på så sätt hitta sin plats inom kommunen.
Goda sambor
Det finns en tradition av samverkan hos Västerås Museer. Sedan augusti 2010 delar Västerås Konstmuseum och Västmanlands Läns Museum samma adress: Karlsgatan 2 i centrala Västerås. Även om de båda museerna skiljs åt av en luftig entrésal så är samarbetena många. De har programverksamhet ihop, gör gemensamma visningar och har en chefsgrupp som träffas regelbundet för att diskutera gemensamma frågor.
Katarina Frost kallar de båda museerna för ”goda sambor” och menar att det inte finns någon konkurrenssituation.
– Vi turas om kring aktiviteter, som till exempel barnaktiviteter varannan lördag. Det pågår alltid någonting bra i huset. Det viktigaste är att vi kan leverera en bra upplevelse. Om jag får en fråga från en besökare om länsmuseet är det klart att jag försöker svara på det så gott jag kan, även om jag inte jobbar där. Vi är ambassadörer för varandra, säger hon.
– Och så har det funnits vissa vinster med att vi har olika huvudmän. Vi kan använda varandra lite grann. Vi kan säga till våra politiker: ”Titta nu vad de gör på regionen, nu växlar de upp”. Vi vill ju vara jämbördiga, säger Lina Ahtola.
Förändringen pågår ständigt
Efter drygt tre år upplever både Katarina Frost och Lina Ahtola att den nya organisationen har satt sig.
– Nu säger de flesta ”jag jobbar på Västerås Museer”. Och vi gör bra saker. Vi har till exempel byggt helt nya basutställningar på konstmuseet som jag är väldigt stolt över. Och vi har byggt upp en riktigt bra organisation för offentlig konst.
Hur märker man som besökare att museet tar mer plats?
– Alltså, helst ska man inte märka det, tänker jag. Som besökare går du till Västerås Konstmuseum, Vallby Friluftsmuseum eller Anundshög, alla museerna har egna logotyper och identiteter, ett eget tydligt formspråk. Du ska inte tänka på hur vår organisation ser ut. Du ska bara uppleva att det är väldigt bra museiverksamhet i Västerås, säger Katarina Frost.
– I dag har vi inte så mycket fokus på oss själva längre, vi har mer fokus på uppdraget och hur vi tar plats där ute. Och på vilka sammanhang vi får vara med i. Det har hänt någonting, säger hon.
En förändring har inget slut, det är en process som ständigt pågår.
– Man kan inte bara göra en omorganisation och sedan tro att det sköter sig självt, det måste underhållas och jobbas med hela tiden. Att följa med och vara lyhörd för organisationens behov är viktigt. Jag som chef måste hela tiden vara nära, lyssna in och vara lyhörd för organisationen och dess behov, säger Katarina Frost.
– Om man tar tillvara varje enskild medarbetares unika kompetens och låter den få ta plats, då tror jag att det blir bra.
